Developing a TQM excellence model_part 1

Disadur dari :
Samuel K. Ho and
Christopher K. Fung

MENGEMBANGKAN SUATU KEUNGGULAN MODEL TQM
Abstraksi
Bagian 1 dikembangkan suatu model [memanggil/hubungi] LETQMEX yang mewakili Bisnis Sekolah LEICESTER Model keunggulan TQM berdasar pada keserasian total manajemen mutu ( TQM) praktek. Suatu daftar pertanyaan intensive survei diselenggarakan didasarkan pada sekitar 1,800 dari 5750 perusahaan di UK. Tujuan dari penelitian ini akan membandingkan antara model dengan kenyataan praktek Ini dilaksanakan dengan menentukan apakah ada perbedaan dalam penekanan pada peningkatan mutu dan faktor mana yang berperan untuk suksenya TQM
Hasil yang diperoleh dari 110responden pabrikasi dan 51 perusahaan jasa adalah TQM itu adalah suatu kebutuhan utama untuk sukses bisnis mereka, hal ini dapat tercapai dengan organisasi baik, lingkungan kerja, sistem manajemen operasi, lingkaran mutu praktek, sistem manajemen berkwalitas, dan pemeliharaan pencegahan ukuran. Ini menjadi basis untuk LETQMEX. Yang pada akhirnya model ini dapat digunakan untuk perusahaan lain yang menginginkan TQM tercapai.



Introduction
Seperti disampaikan pada sebagian 1 artikel ini, Model LETQMEX ( Gambar 1) didasarkan pada pengalaman dan konsep pengarang. Bagaimanapun, adalah penting untuk menguji efektivitasnya. Tujuan pengesahan akan menguji model dengan memilih secara acak perusahaan yang ada di bawah rencana manajemen mutu BS EN IS0 9000. Di masa lalu, teori TQM oleh Deming, Juran dan peneliti lain sudah memberi gambaran TQM dari sudut pandang yang berbeda. Mereka hanya menyebutkan sedikit tentang langkah-langkah implementasi untuk diikuti oleh suatu perusahaan. Juga, tidak ada sebutan pada perusahaan apa yang telah mencapai beberapa peningkatan, seperti ISO 9000 atau padanannya, apa yang perlu dilakukan berikutnya. Satu hal yang penting model LETQMEX menawarkan suatu langkah - langkah untuk memeriksa prosedur dalam menjalankan TQM.
Metodologi
Daftar pertanyaan dirancang berdasar pada model LETQMEX. Sebelum survei daftar pertanyaan dilaksanakan dalam skala penuh , suatu survei pendahuluan telah dilaksanakan. Seratus daftar pertanyaan telah dikirimkan dan umpan balik dipelajari untuk memastikan bahwa pertanyaan adalah layak dan sah untuk analisa yang berikutnya. contoh Alamat diperoleh dari DTI QA register 1994 sebab mereka menjadi standar penjamin mutu (QA) seluruh perusahaan yang terdaftar di UK. survei diselenggarakan selama bulan Agustus 1994 pada suatu sampel acak untuk 1,800 perusahaan yang terdaftar. Sekitar 10 persen jawaban sah diperoleh dari pabrikasi dan industri jasa.
Gambar 2 menunjukkan tanggapan dari 51 perusahaan manufaktur ( 32 persen) dan 110 perusahaan jasa ( 68 persen) perusahaan di industri, hal ini berarti jumlah karyawan berturut-turut 968 dan 283. Pertanyaan terdiri dari bidang pertanyaan yang berkenaan dengan mutu aktivitas sistem manajemen mereka dan sikap manajemen ke arah peningkatan mutu. Pertanyaan Survei kemudian diteruskan dengan wawancara pribadi dengan para manajer mutu dari sebagian dari perusahaan yang telah menjawab daftar pertanyaan.
Daftar pertanyaan mensurvei
Ada dua komponen di (dalam) daftar pertanyaan itu.;
Bagian 1 dirancang untuk memperoleh latar belakang informasi tentang perusahaan, mencakup:
• kepemilikan perusahaan;
• kekuatan pekerja ada;
• persepsi manajemen sistem yang berjalan;
• Penggunaan metoda untuk meningkat;kan mutu;
• frekwensi pelatihan berkwalitas.
bagian2 terdiri dari tujuh topik berhubungan dengan LETQMEX, yaitu.:
• 5-S praktek
• Pengendalian mutu di dalam pemasaran, pembelian dan produksi ( MPPC);
• Pengendalian mutu Lingkaran ( QCC);
• BS BN ISO 9000 sistem manajemen mutu ( QMS);
• Total pemeliharaan pencegahan ( TPM);
• Total manajemen mutu ( TQM);
• Keseluruhan QMS.
Daftar pertanyaan dirancang untuk memperoleh jawaban kualitas aktivitas berkenaan dengan tujuh topik tersebut. Ada 70 pertanyaan yang harus dijawab. Suatu Seven-Point Likert skala digunakan untuk menganalisa pertanyaan, untuk masing-masing pertanyaan diberi nilai 1 yang berarti “ paling sedikit” dan nilai 7 berarti “ paling banyak ”. Daftar pertanyaan ditujukan kepada manajer mutu dan diminta untuk memasukan fakta-fakta atau gagasan seseorang pada masing-masing pertanyaan

Analisa Survei dan Hasil
Data diteliti dengan menggunakan prosedur Analisa PERBEDAAN ( ANOVA) dari perangkat lunak statistik Minitab. F-test digunakan untuk bandingkan hasil survei antar perusahaan pabrikasi dan sektor jasa. Dengan menggunakan ANOVA dua dua arah, perbedaan di dalam masing-masing satuan variabel diuji dengan 95 persen tingkat kepercayaan. Ringkasan hasil percobaan dan kesimpulan ditunjukkan di (dalam) Tabel I
Tabel 1.

5-S praktek
Menurut Osada[2] 5-S sudah lama dipakai , dan di sana tidak ada sesuatu yang baru. Orang-Orang belum sangat sadar akan hal tersebut hingga sekarang. Maka ketika kita lihat lebih dalam, terdapat banyak celah untuk peningkatan. Alasan 5-S adalah penting di tempat kerja adalah bahwa ada banyak orang-orang lakukan hal tersebut tanpa sadar. 5-S dapat membantu di dalam segalanya hal. 5-S seperti suatu cermin yang mencerminkan sikap kita dan pola teladan perilaku. Meskipun demikian, kita semua juga sering mencegah kita memandang dan tidak menyukai terhadap apa yang kita lihat.
Gambar 3 menunjukkan bahwa lebih dari 80 persen dari perusahaan yang disurvei tidak menerapkan konsep 5-S. Sekalipun begitu, mayoritas di antara mereka membangun konsep ke dalam aktivitas harian mereka tanpa pengetahuan itu.


Gambar 4 menunjukkan masing-masing aktivitas mempunyai suatu berarti antara 4 dan 6. Bagaimanapun, F test menunjukkan bahwa sektor jasa mempunyai persentase lebih besar dalam menyelesaikan 5-S ketika bandingkan dengan pabrikasi. Hal ini menjaskan bahwa mayoritas jasa harus melayani pelanggan mereka secara berhadapan dan oleh karena itu kondisi lingkungan adalah penting dalam menarik lebih banyak pelanggan. Hasil lain dari F test baik perusahaan produksi dan jindustri jasa mempertimbangkan organisasi lebih penting dibanding kebersihan dan kerapian.
Dari penemuan survei 5-S, adalah nyata bahwa mayoritas dari perusahaan di UK sedang berlatih 5-S sampai taraf tertentu tanpa mereka sadari. Hal tersebut karena itu bermanfaat untuk menyusun praktek 5-S sedemikian sehingga perusahaan dapat menerapkan seperti hal biasa.



Quality control in marketing, production and purchasing
Pengendalian mutu dalam pemasaran, pembelian dan produksi
Menurut Ho[3] ada suatu mata rantai kuat antara pemasaran dan mutu. Di perusahaan manapun, bagian pemasaran mempunyai hubungan terdekat dengan pelanggan. Memenuhi kebutuhan pelanggan adalah tujuan TQM. Oleh karena itu adalah hal penting untuk suatu perusahaan untuk meninjau ulang dan menyeimbangkan mereka emphasis pada pengendalian mutu untuk fungsi pemasaran juga.
Gambar 5 meringkas umpan balik pada pengendalian mutu yang diberlakukan bagi pemasaran, produksi dan fungsi pembelian. hasil Yang F-test mengungkapkan perusahaan itu sudah meletakkan penekanan lebih pada production/operations sebagai kondisi pokok untuk pengendalian mutu, dan sedikit untuk hal lainnya, pemasaran khususnya. Survei menemukan pada MPPC telah membuktikan fakta bahwa total pemasaran mutu memerlukan perhatian lebih oleh perusahaan di UK.

















Pengendalian Mutu Lingkaran ( QCC)
Di Jepang 95 persen dari permasalahan di tempat kerja dapat dipecahkan dengan pengendalian mutu sederhana ( QC) metoda seperti tujuh perkakas QC. Mereka adalah: Pareto diagram, cause-and-effect diagram, stratifikasi, lembar cek, histogram, diagram tebar, dan bagan pengawasan dan grafik. Perkakas ini akan membantu QCC melakukan pengungkapan pendapat secara sistematis dan meneliti permasalahan dengan kritis. Kemudian, melalui pemikiran logis dan pengalaman, kebanyakan permasalahan dapat dipecahkan dengan mudah.
Hasil dari survei ( Gambar 6) menunjukkan bahwa 50 persen dari perusahaan manufaktur sudah berlatih beberapa format QCC sebagai perbandingan 35 persen di sektor jasa. Separuh perusahaan yang berlatih QCC tidak punya usul sepanjang tahun terakhir. Sedangkan perusahaan sisanya, rata-rata jumlah usul adalah 103 ( pabrikasi) dan 250 ( jasa). Ini adalah sangat rendah bandingkan dengan Standard Jepang ( lebih dari 20 usulan perperiode tiap tahun). Ini mungkin dalam kaitan dengan ketiadaan komitmen manajemen dan mengarahkan penggunaan QCC.
BERSAMBUNG.........



















survei Umpan balik diringkas di Gambar 7. Dimana F-test mengungkapkan bahwa ada perbedaan di dalam penghargaan QCC antara pabrikasi dan sektor jasa. Sektor jasa memandang QCC sebagai sesuatu yang lebih penting sebab mereka percaya QCC dapat membantu mereka untuk meningkatkan jasa kwalitas mereka secara langsung.

BLUE, PURPLE OR RED STRATEGY

Red Ocean adalah kondisi dimana kita bersaing pada pasar yang sama dengan pesaing. Pasar ini tentunya dihuni oleh banyak pelaku bisnis yang secara bersama-sama bersaing dan turut membesarkan pasar yang ada. Karena begitu banyaknya pelaku bisnis pada pasar ini suasana persaingan akan begitu sengit. Dengan adanya persaingan tersebut akan memunculkan posisi perusahaan pada persaingan yaitu mulai dari market leader, challenger, follower dan neacher. Tentunya tiap-tiap posisi punya kelebihan dan kelemahan masing-masing. Pada red ocean ini setiap pelaku bisnis akan berusaha sekuat tenaga untuk dapat memenangkan persaingan dan menjadi market leader. Dengan kondisi tersebut maka tidak heran pada red ocean akan timbul persaingan yang tidak sehat, saling menjatuhkan dan berusaha ”mengahabisi” setiap pesaingnya.
Blue Ocean merupakan strategi yang menekankan bagaimana perusahaan untuk tidak memenangkan persaingan dengan cara melakukan strategi head-to-head dengan pesaing. Dengan kata lain jangan bersaing di gelanggang atau pasar yang sama. Tetapi, bukalah pasar baru dan buat pesaing menjadi tidak relevan. Tidak relevan karena pasar yang kita ciptakan mempunyai rule of the game yang baru. Dengan demikian, pesaing menjadi tidak relevan lagi di mata konsumen. Sehingga bisa dikatakan bahwa blue ocean ini merupakan kebalikan dari red ocean. Memang tidak mudah untuk mengimplementasikan strategy blue ocean ini, diperlukan kejeniusan, kreativitas dan kecerdesan dalam melihat pasar. Banyak pelaku bisnis karena kurangnya perhitungan dan dukungan finansial yang cukup akhirnya berhenti ditengah jalan. Sebab strategi blue ocean ini dalam implementasinya memang membutuhkan biaya yang sangat besar hal ini dilatarbelakangi bahwa setiap aktivitas perusahaan mulai dari promosi, edukasi, dan sebagainya dilakukan secara mandiri tanpa ada dukungan dari kompetitor dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.
Purple Ocean ini bisa dikatakan istilah baru yang muncul setelah adanya blue ocean. Pencetus ide ini adalah Handi Irawan D, yang merupakan Chairman dari Frontier Consulting Group dan Content & Knowledge Based Speaker. Konsep purple ocean sendiri menurut beliau merupakan sebuah strategi alternatif yang mengkomunikasikan strategi red and blue ocean yang terlalu radikal dalam implementasinya. Strategi ini sendiri tidak memiliki ketetapan baku harus seperti ini atau seperti itu. Sebagai contoh sebuah perusahaan yang menciptakan kategori baru kemudian mengajak pesaing untuk masuk kedalam kategori yang sama adalah bagian dari purple ocean. Bisa juga perusahaan menciptakan kategori baru, tetapi tetap terus mendorong produk yang lama. Kategori baru hanya digunakan sebagai strategic product untuk menciptakan image yang lebih baik tetapi penjualan tetap saja bertumpu produk yang lama. Tentunya masih banyak bentuk-bentuk purple ocean yang dapat dikembangkan. Latar belakang kemunculan ide ini adalah kurang sesuainya pasar Indonesia pada saat ini untuk mengadopsi konsep blue ocean strategi secara keseluruhan. Hal ini didukung fakta yang menyebutkan tidak sedikit perusahaan yang gagal dalam mengembangkan strategi blue ocean ini. Menurut Handi Irawan, ada banyak faktor yang menyebabkan kegagalan tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Blue ocean membutuhkan leader yang fokus dan memiliki perspektif jangka panjang serta karyawan yang berkualitas agar berhasil dalam eksekusinya.
b. Blue ocean membutuhkan mitra yang sepadan untuk mendukung operasional perusahaan.
c. Blue ocean membutuhkan edukasi yang panjang ke konsumen, sehingga dana yang diperlukan juga sangat tinggi serta masih lemahnya perlindungan merek dan hak paten di Indonesia.

Purple Ocean

Mengenai hal ini sebenarnya sudah dijelaskan dengan cukup baik oleh guk Seta

Kita pernah mengetahui, mendengar atau bahkan membaca buku dan teori mengenai Blue Ocean Strategy dari W Chan Kim dan Renee Mauborgne. Intinya adalah mengenai bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing dan membuat suatu persaingan menjadi tidak relevan.

Namun dalam perjalanannya menurut Handi Irawan, seorang pakar marketing, blue ocean kadang kurang tepat dipraktikkan di Indonesia. Satu alasan terbesar adalah bahwa blue ocean salah satu penyangga utamanya adalah teknologi. Jika ingin menerapkan blue ocean maka harus didukung teknologi yang memadai.

Cirque du Soleil sebagai contoh dalam buku tersebut yaitu sirkus yang dipadukan dengan opera membutuhkan teknologi panggung yang canggih. Amazon sebagai blue ocean yang beda dari toko buku konvensional (offline) membutuhkan teknologi IT. Guk Seta sendiri pernah mencova ber-blue ocean dengan membuka penyewaan yang DVD only namun karena tidak didukung teknologi DVD player yang murah saat itu maka terpaksa harus sedikit kacau profitnya.

Nah, Handi Irawan merasakan bahwa karena teknologi masih menjadi kendala bagi sebagian besar masyarakat Indonesia maka strategi blue ocean sedikit banyak ada kurang cocoknya diterapkan disini. Beliau dalam salah satu dari 10 Karakter Unik Konsumen Indonesis di majalah SWA adalah gagap teknologi. Maka jika dipaksakan akan dibutuhkan biaya edukasi yang cukup tinggi. Semangat 'ingin beda' dan 'menjadi pioner' jika berhubungan dengan teknologi maka siap2 untuk biaya edukasinya.

Oleh sebab itu beliau memaparkan tentang purple ocean yang tidak blue tidak red tapi penggabungan diantara keduanya. Inilah yang membuat saya mengerti mengapa contoh2 rekan TDA diatas cukup cepat kesuksesannya, walau mungkin tanpa mereka sadari. Mereka menjalankan strategi purple ocean.

Dalam contoh dari Handi, saat ini banyak yang menggabungkan blue ocean strategy nya yang membuat toko online dengan juga membuka toko offline. Sehingga apa yang menjadi kekurangan di satu jenis toko tertutupi. Toko online walau memiliki kelebihan bebas macet dan cenderung tidak perlu cost sewa toko namun memiliki kekurangan karena tipe orang Indonesia yang masih ingin 'merasakan' produknya terlebih dahulu. Inilah kenapa pernah terjadi munculnya bisnis dot com bak jamur namun kini hanya segelintir yang masih eksis.

Dan kelebihan itu yang dimiliki toko offline, kekurangan bebas macetnya akhirnya diakali dengan datang dahulu awalnya untuk merasakan produk dan berkenalan dengan owner lalu transaksi selanjutnya melihat update produk secara online di web sehingga memudahkan.

Yang kedua, menggabungkan grosir dengan eceran. Jadi tidak hanya fokus di eceran atau grosir. Eceran menang di margin yang besar per satuan pcs, grosir walau kalah di margin per satuan pcs namun menang di kuantitas dan memberi peluang usaha bagi yang berminat.

Inilah yang dilakukan rekan2 tersebut.

Intinya adalah bahwa purple ocean memang hendak memenuhi permintaan pelanggan yang hybrid alias berbagai macam segmen dan kebutuhan. Bukan berarti akan menjadi tidak fokus. Produk atau tema bisnis tetap fokus namun strategi pemasaran, distibusi dan promosi yang hybrid. Pak Roni dan pak Try Atmojo sendiri pernah mengutarakan hal ini untuk selain grosir juga melakukan strategi eceran atau sebaliknya.

Yang terakhir adalah purple ocean yg merupakan kombinasi dari red & blue ocean. Blue ocean strategi di implementasikan namun tidak radikal, sebuah perusahaan menciptakan kategori baru tapi tetap mendorong produk lamanya dan kemudian membiarkan pesaing ikutan masuk untuk memperkaya image kategori baru yg di bangun oleh perusahaan pencipta kategori baru sebab dalam peng edukasi-an budaya penggunaan suatu produk sperti telah dikatakan sebelumnya butuh ongkos yg g dikit alias mahal. butuh waktu untuk membuat customer jatuh cinta dan memahami manfaat produk kategori baru ini. untuk contohnya saya juga baru tau kalau ternyata mie instant butuh waktu 20 tahun untuk sukses di pasaran, andil para produsen yg terus melakukan product development dalam penyajian dan rasa seiring waktu membentuk suatu perbaikan yg hasilnya signifikan yg akhirnya bisa di terima oleh lidah sebagian besar masyarakat Indonesia. contoh apalagi, liat susu kaya kalsium pencegah osteoporosis atau tulang keropos yg ternyata sudah ada sejak tahun 1996 namun masyarakat baru benar2 aware setelah dididik hampir 1 dekade dengan berbagai macam cara untuk kesadaran pentingnya tulang yg kuat.

Not Blue Ocean Strategy, But Purple Ocean
Inti dari Blue Ocean Strategy adalah membuat kategori baru sehingga membuat persaingan di Red Ocean yang berdarah-darah menjadi tidak relevan. Strategi Blue Ocean memang menjanjikan high profit di masa depan.
Mengapa?
1. Strategi ini menawarkan inovasi radikal
2.Mampu menciptakan profitabilitas yang jauh di atas rata-rata industri
3.Strategi yang berupaya untuk memangkas biaya dan sekaligus meningkatkan revenue
Menurut Handi Irawan, Chairman Frontier, bahwa strategi Blue Ocean beresiko lebih tinggi jika diterapkan di Indonesia. Banyak sekali perusahaan di Indonesia yang gagal menerapkan strategi Blue Ocean. Namun juga perlu dicatat, bahwa perusahaan yang masuk dalam persaingan Red Ocean memiliki peluang yang lebih kecil untuk memenangkan persaingan. Dimana pemain Red Ocean mencapai suatu titik dimana proses komoditasasi terjadi kemudian para pemain Red Ocean kehilangan diferensiasinya.
Salah satu cara yang paling sederhana dalam Blue Ocean adalah menggabungkan dua kategori atau lebih untuk kemudian menjadi satu kategori baru. Mudah sekali melihatnya. Di kota saya, Yogyakarta, cafe-cafe/tempat nongkrong saat ini sudah dilengkapi dengan hot spot area. Simplenya, ini menggabungkan antara kategori food&beverage dengan akses internet. Saat ini cafe yang menyasar kelas menengah harus berpikir ulang jika mereka tidak memiliki hot spot area.
Apa faktor kegagalan dalam mengimplementasikan Blue Ocean Strategy?
Salah satunya adalah biaya edukasi pasar yang tinggi. Dan tidak dapat dipungkiri bahwa Strategi Blue Ocean banyak menyandarkan kepada kemampuan dari teknologi.
Contoh kongkritnya adalah Bank Bali, sebelum merger dengan empat bank lainnya menjadi Bank Permata. Bank yang cukup inovatif ini di pertengahan tahun 90-an meluncurkan direct banking. Pada masa itu inovasi tersebut terbilang cukup radikal. Bayangkan, pada era itu nasabah cukup menggunakan telepon untuk melakukan transaksi. Namun edukasi hal tersebut membutuhkan waktu yang cukup panjang. Tentu saja biaya edukasi pasar yang tidak kecil. Apalagi tidak disertai dengan pesaing dalam mengedukasi pasar yang notabene dapat memperkecil biaya edukasi. Akhirnya strategi ini menjadi catatan sejarah perbankan. Hari ini, layanan seperti ini sudah bertaburan di Indonesia.
Pada skala yang lebih kecil, Blatz Lounge merupakan cafe pertama yang menambahkan value added hot spot area. Namun pada akhirnya Blatz Lounge hanya menjadi sejarah. Pada saat itu akses internet masih mahal sehingga untuk mendapatkan bandwith besar butuh biaya yang besar. Apalagi tidak semua area dalam ruangan tersebut dapat tercakup. Blatz tidak siap untuk itu. Sehingga pesaingnya yang baru yang melihat pasar sudah mulai teredukasi oleh internet, Own Cafe, melancarkan strategi cafe denga hot spot area namun dengan akses internet yang jauh lebih kencang. Ditambah lagi dengan strategi peminjaman laptop gratis.
Purple Ocean Strategy tetap merupakan sebuah inovasi, namun tidak seradikal Blue Ocean Strategy. Biaya edukasi pasar lebih kecil karena digarap bersama oleh pesaing. Sambil mengedukasi pasar tentang inovasi yang baru, namun tetap menyediakan customer needs untuk hal yang lama dan umum.

VIAGRA

Pada awal 1990, sekumpulan peneliti di Makmal Sandwich, Pfizer Inc., Inggris berusaha mencari sejenis obat baru untuk tujuan memperlancar arteri koroner (sejenis pembuluh darah yang terdapat di bagian jantung) bagi pasien yang mengalami gangguan aliran darah arteri koroner.
Mereka menggunakan bahan percobaan (UK-92-480) yang bisa menghambat phosphodiesterase, yaitu sejenis enzim yang menyebabkan penyempitan saluran arteri.
Sayangnya usaha tersebut gagal. Tidak cocok untuk mencegah penyempitan koroner. Oleh karena itu, para peneliti mencoba mencari pasien yang rela menjadi bahan percobaan. Para pasien yang mau diuji enggan mengembalikan hasil penelitian.
Para peneliti merasa heran, tetapi kemudian mengetahui sendiri jawabannya. Banyak pasien yang diuji memberitahu bahwa frekuensi dan lama alat kelamin menjadi tegang telah meningkat apabila minum obat yang sedang diteliti tersebut.
Para peneliti mendapati bahwa obat tersebut menyekat “phosphodiestrase 5″ yang terdapat pada pembuluh darah alat kelamin laki-laki, tetapi tidak menyekat “phosphodiestrase 3″ yang terdapat di arteri koroner.
Mereka kemudian mengalihkan penyelidikan terhadap para lelaki yang mengalami lemah syahwat, lalu lahirlah sildenafil (atau viagra).
Catatan : dengan menghambat enzim yang menyebabkan penyempitan, arteri menjadi berkembang. Penjualan Viagra di seluruh dunia pada akhir tahun 1999 diperkirakan sebesar 1 milyar dolar.

Harga Viagra di US 1 tablet $10 artinya Rp 100 ribu pertablet. Kalau
olah raga itu memang hasilnya lebih hebat, tak ada yang mau beli
tablet semahal itu !!! Untuk diketahui anda, bahwa Viagra itu justru
dipasarkannya di-tempat2 olah-raga yang banyak bertebaran di Amerika
ini. Gymnasium2 inilah yang menjadi sasaran iklan Viagra, dan
peserta2 senam2, body-building, fitness center, dan lose-weight
program center inilah yang pemasaran Viagra paling besar.

Jadi kalau anda sudah mencobanya, barulah berkomentar. Saat ini obat
untuk ereksi yang paling mahal dan paling laris didunia adalah Viagra.
Side-effek yang paling mengkhawatirkan hanyalah pada pasien2 Low
Blood Pressure.

Pemerintah Amerika Serikat (AS) menyetujui penjualan pil kedua untuk mengatasi disfungsi ereksi (impoten), memasuki panggung pertempuran yang dahsyat dengan Viagra di pasar impoten yang bernilai miliaran dolar.
Obat baru itu, bernama Levitra, masih satu keluarga dengan Viagra. Keduanya bekerja dengan sasaran enzym penting untuk membuat ereksi. Food and Drug Administration mengizinkan peredaran Levitra Kamis.
Sampai sekarang, Viagra pil biru berbentuk berlian hanya satu-satunya resep dokter oral yang tersedia bagi sekitar 30 juta pria Amerika yang menderita impotensi-kebanyakan tidak menggunakan terapi medis.
Levitra, dibuat oleh Bayer AG dan dipasarkan oleh GlaxoSmithKline, mulai dijual di Eropa. Pil impotensi ketiga Cialis, dari Eli Lilly & Co. dan Icos Corp. – juga mendapat persetujuan beredar di Eropa dan diperkirakan akan menggempur pasar farmasi AS akhir tahun ini.
Tiga pil itu secara keseluruhan bekerja dengan gaya yang sama dan masih belum ada penelitian yang dipublikasikan langsung untuk menjelaskan keunggulan pil itu masing-masing.
FDA menyetujui Levitra, yang dikenal dengan nama kimia vardenafil, berdasarkan pada penelitian yang menunjukkan bahwa pria rata-rata bisa mengalami 5 kali ereksi saat berhubungan seksual dengan meminum pil ini dibanding diberikan obat tiruan.
Dalam penelitian beberapa ribu pria, para peneliti melaporkan Viagra telah membantu 70% dari mereka untuk mengembalikan ereksi.
Seperti Viagra, Levitra juga hadir dengan beberapa peringatan serius yang bisa berakibat fatal bagi beberapa pria yang meminumnya.
Menurut FDA, Levitra jangan digunakan bagi pria yang:
- Meminum nitrate-yang terkandung dalam obat-obatan untuk penyakit jantung.
- Meminum obat yang disebut alpha blockers, seperti Cardura, untuk tekanan darah tinggi atau memperbesar prostat. Kombinasi keduanya akan menyebabtkan tersumbatnya tekanan pembuluh darah dan menyebabkan pingasan.
FDA juga menyatakan Levitra juga bukan untuk pasien dengan kondisi jantung jarang yang dikenal sebagai QT prolongation karena obat itu akan menyebabkan detak jantung tidak normal.
Levitra juga dilarang bagi pria yang pernah mendapat serangan jantung atau stroke yang mempunyai tekanan darah yang sangat rendah atau tekanan darah tinggi yang tak terkontrol.
Untuk pria normal, Levitra juga mempunyai dampak sampingan utama seperti sakit kepala, pilek dan hidung tersumbat. Sekitar 2% mengalami pusing/gamang.
Para pria disarankan untuk berolahraga secara fisik dahulu sebelum menggunakan Levitra untuk pertama kali, kata FDA.
Pabriknya menyatakan Levitra akan ada di rak-rak apotik dalam beberapa pekan ini tapi menolak menyebutkan harganya.

Dengan pesaing baru itu, urologis memperkirakan boom iklan konsumer yang mungkin malah membuat para pria enggan pergi ke dokter dan meminta pendapat ahli.
Penjualan Viagra, yang dilempar di pasar tahun 1998, total mencapai US$1,7 miliar tahun lalu. Sebelum mempunyai pesaing, Pfizer, Inc membuat Viagra sebagai salah satu obat yang paling dipromosikan secara nasional dan menghabiskan dana pemasaran US$101 juta pada 2001 sendiri.
Bayer dan Glaxo tidak menjelaskan detil rencana pemasaran untuk Levitra, tapi mereka mulai kesepakatan sponsorship selama 3 tahun dengan National Football League senilai US$18 juta. (Associated Press/ine)

HONDA VS MONA

PENDAHULUAN

Industri sepeda motor Indonesia yang mencapai 2,5juta unit/tahun merupakan yang terbesar ketiga setelah China (12,5 juta) dan India (5 juta). Populasi sepeda motor di Indonesia sekitar 35 juta unit. Meski demikian , rasio kepemilikan motor di Indonesia masih rendah yaitu satu unit per delapan orang. Sejak terjadinya krisis pada tahun 1997 penjualan sepeda motor di Indonesia merosot tajam dari angka 1,7 juta unit menjadi 500.000-an unit pada tahun 1998 (pada saat itu honda hanya mampu menjual 280 ribu unit dari awalnya 800.000an unit). Hal tersebut mendorong pemerintah menerbitkan deregulasi otomotif pada juli 1999, dimana pemerintah memperbolehkan import sepeda motor secara utuh /CBU, sebagai akibatnya sejak saat itu pasar dibanjiri sepeda motor import, terutama china yang harganya sangat relatif lebih murah dari produk lokal.
Pada saat itu, produk china masuk pasar Indonesia secara besar-besaran dan langsung mampu merebut 18% pangsa pasar motor Indonesia. Hal tersebut terus berlanjut hingga akhir tahun 2000 motor china telah mampu menguasai 20% (173.834) pangsa pasar sepeda motor di Indonesia yang waktu itu bergerak naik ke angka 982.380 unit. Saat itu sepeda motor china yang ada dipasaran ada 70 dari 120 yang mendapat ijin dari deperindag importirnya 30 perusahaan. Angka itu terus naik menjadi 90 dari 140 merek yang mendapat ijin. Importirnya 38 pengusaha.bahkan sempat mencapai 88 perusahaan yang memproduksi motor china dengan total produksi sekitar 40 ribu unit pertahun. Namun demikian selama rentang tahun 2001 sampai 2005 lebih dari 50% perusahaan tersebut rontok. Meskipun demikian hal tersebut tetap harus diwaspadai, bila tidak hati-hati dalam strategi pemasarannya, pangsa pasar sepeda motor merek Jepang khususnya Honda dapat digerogoti sedikit demi sedikit bila China mulai memperbaiki kualitas produknya. Sebab, sepeda motor China sebenarnya sama posisinya ketika motor-motor Jepang baru pertama kali masuk pasar Indonesia.
Manisnya pasar sepeda motor Indonesia tidak hanya mengundang pabrikan motor china untuk masuk ke Indonesia, maraknya kendaraan roda dua yang masuk ke Indonesia juga diikuti oleh pabrikan motor dari negara lain seperti Itali, India dan Swedia. Sehingga hal ini mengakibatkan dominasi pasar sepeda motor yang dikuasai Honda sejak tahun 1966 terus berkurang. Sejak era 1980-an hingga 2003 motor berlambang sayap mengepak ini pangsa pasarnya acap di atas 50%. Belum lagi gempuran pabrikan jepang lainnya yang menjadi musuh lama Honda. seperti, Suzuki, Kawasaki dan yang paling menonjol adalah Yamaha. Sebagai gambaran pada 2003 pangsa pasar Honda masih jauh di atas pesaingnya, yakni 56,11%. Sementara Yamaha hanya menguasai pangsa pasar 22.22 %.
Namun, seiring berjalannya dengan waktu, Yamaha memacu kinerjanya, memperbaiki strategi di pasar dan mempertajam konsep promosi serta memperkuat solidaritas dan intensitasnya komunikasi dengan komunitasnya. Hasilnya pada tahun 2004 Yamaha berhasil mengusai 24,13% dan Honda terpangkas menjadi 52,36%. Tahun 2005 Yamaha kembali naik menjadi 24,13 % dan Honda kembali terpangkas menjadi 52,19%. Tahun 2006 Yamaha kembali menunjukkan taringnya dengan menguasai 36,94% . Puncaknya pada Maret 2007, untuk pertamakalinya dan satu-satunya didunia selama hampir 30 tahun pangsa pasar Honda goyah dan di lampaui oleh Yamaha , angka penjualan Yamaha maret 2007 mencapai angka 43,7% sedangkan Honda hanya mampu menguasai 41,5 %. Meskipun akhirnya tahun 2008 Honda kembali menguasai pangsa motor di Indonesia dengan membukukan total penjualan sebesar 46,29% dan ditempel ketat oleh Yamaha dengan pangsa 38,5%.
1. Beberapa upaya yang dapat dilakukan dan menjadi prioritas program pemasaran sepeda motor Honda dalam rangka mempertahankan pasar dari gempuran pesaingnya diantaranya adalah :
• Memacu kinerja dan efisiensi agar dapat menekan biaya produksi dan distribusi sehingga menekan harga jual sepeda motor Honda.
• Memperbaiki kualitas produk
• Dukungan layanan Purna jual yang baik
• Mengisi relung pasar yang masih tersedia
• Memperkuat solidaritas dan intensitas komunikasi dengan komunitasnya.
• Lebih agresif dalam inovasi produk, promosi dan pentrasi pasar.
• Menjaga Brand Image tetap kuat.
• Menjalin hubungan yang lebih baik dengan lembaga pembiayaan.

2. Poin-point yang menguatkan posisi sepeda motor China sehingga memungkinkan produk sepeda motor China berani bertarung ‘face to face’ dengan pemain utama yaitu sepeda motor Honda adalah :
• Harga yang lebih murah.
• Kemampuan daya beli masyarakat yang relatif tidak mampu menjangkau pasar secara baik karena mahalnya sepeda motor Honda.
• Bentuk dan model yang relatif sama dengan pemain lama (Honda) sehingga mudah dikenal oleh publik Indonesia. Bahkan semua persediaan suku cadang dan pelayanan purnajual sepeda motor honda yang ditiru bisa dipakai.dengan demikian mereka seakan bebas dari tanggungjawab penyediakan suku cadang dan layanan purna jual.
• Pasar yang belum tergarap secara optimal, terutama di daerah – daerah di luar jawa.
• Membangun pabrik perakitan di Indonesia dengan menggandeng mitra lokal dan meningkatkan kandungan lokal.
• Mendirikan lembaga pembiayaan

3. Strategi bertarung yang diterapkan oleh sepeda motor China dalam menghadapi sepeda motor Honda ternyata tidak hanya sebagai Market Challenger, tetapi sekaligus menerapkan stategi market Follower dan market Nicher
• Sebagai Market Challenger, motor china memilih Honda sebagai pemimpin pangsa pasar sepeda motor Indonesia sebagai lawan dan sasaran strategi.dan strategi penyerangan yang dilakukan oleh motor china adalah dengan Frontal attack (serangan dari depan), hal ini terlihat dari strategi menurunkan harga untuk menandingi harga pesaing dengan memanfaatkan lemahnya daya beli masyarakat terhadap sepeda motor honda akibat krisis yang melanda Indonesia serta gercarnya promosi yang dilakukan motor china dengan menggunakan ikon-ikon promosi Honda, seperti yang dilakukan Jialing dengan menggandeng Rano Karno dan Mandra sebagai bintang iklannya. Selain frontal attack motor china juga melakukan penyerangan menyamping/melambung, yaitu dengan mengisi kekosongan segmen pasar yang kurang diperhatikan oleh Honda secara geografis.Yang dilakukan oleh Motor China adalah bermain di pasar lokal karena tidak mampu bersaing di pasar Nasional. Sanex lebih berkonsentrasi pemasarnnya di luar jawa, sementara Viar dan Happy dipasarkan untuk daerah semarang dan sekitarnya.
• Strategi market follower, Meskipun hanya meniru produk atau strategi pemimpin pasar bukan berarti merket follower menjalankan usahanya tanpa suatu strategi. Perusahaan market follower juga perlu mempertahankan konsumennya dan memperoleh tambahan pelanggan. Disamping itu perusahaan market follower juga perlu merumuskan strategi untuk pertumbuhan perusahaan dan berusaha agar upayanya tidak mengundang balasan dari perusahaan lain. Strategi yang diterapkan beberapa motor china sebagai market follower diantaranya :
o Cloner, dimana pabrikan motor china berupaya meniru dan menyamai segmen pasar dan bauaran pemasaran pemimpin pasar. Sehingga Motor china yang menerapkan strategi ini seringkali dianggap parasit karena sedikit sekali berbuat untuk menstimulasi pasar dan hanya berharap hidup dari investasi pemimpin pasar. Sebagai contoh hampir semua produk motor china dibuat semirip mungkin dengan produk Honda bahkan semua persediaan suku cadang dan pelayanan purnajual sepeda motor honda yang ditiru bisa dipakai.dengan demikian mereka seakan bebas dari tanggungjawab penyediakan suku cadang dan layanan purna jual. Pada perkembangannya tidak hanya sepeda motor Honda yang mereka adopsi bentuk dan teknologinya, tetapi juga motor jepang merk lain dan motor-motor eropa.
o Adapter, disamping sebagai cloner ternyata pabrikan motor china juga menerapkan stategi Adapter dimana Pabrikan motor China mencontoh produk-produk motor Honda sebagai pemimpin pasar, memproduksinya, namun dnegan improvisasi, sebagai contoh adalah sepeda motor roda tiga yang diproduksi oleh Mahator, Kaisar, dan Happy.
• Strategi Market Nicher, Dalam hal ini sepeda motor China mencoba untuk mengisi ceruk yang belum tersentuh oleh Honda, diantaranya adalah dengan memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu, seperti sepeda motor roda tiga yang dikhususkan untuk usaha skala kecil. Motor China juga mengisi ceruk untuk masyarakat yang mempunyai pendanaan terbatas yang tidak tersentuh oleh lembaga pembiayaan.

4. Strategi Market Leader yang diterapkan honda dalam menghadapi pesaingnya diantaranya meliputi :
• Mengembangkan pasar keseluruhan, hal yang dilakukan pabrikan Honda di Indonesia dalam mengembangkan pasar secara keseluruhan adalah dengan mencari pemakai baru, hal ini terlihat dari kebijakan pabrikan dengan berbagai inovasi produk..,
• Melindungi pasar, sementara mencoba Mengembangkan pasar, perusahaan yang dominan seperti Honda tetap harus melindungi usahanya secara terus-menerus dari serangan lawan-lawannya.perusahaan yang dominan paling sedikit harus menjaga bisnisnya dari segala penjuru, agar jangan sampai dapat dimasuki lawan.pilihan bijaksana adalah pemimpin pasar harus melihat secara cermat wilayah mana yag penting untuk dipertahankan walaupun memakan biaya yang mahal dan wilayah mana mana yang dapat dikorbankan dengan menanggung resiko sekecil-kecilnya. Hal ini dikarenakan pemimpin pasar tidak mungkin mampu mempertahankan semua wilayahnya.
Strategi pertahanan yang dilakukan oleh Honda selaku pemimpin pasar adalah :
- Pertahanan posisi, dengan membangun benteng yang kuat dan sulit direbut di sekitar daerah kekuasaan Hal ini dilakukan honda dengan memproduksi berbagai tipe dan model baru dengan inovasi baru.meski tetap mempertahankan ciri Honda yang dikenal irit bahan bakar.Bahkan Honda memperkuat manajemen dengan memasukkan orang dalam kelompok roda empat.
- Pertahanan Samping, Honda gencar membangun pos-pos pertahanan di luar daerah kekuasaannya untuk melindungi front yang lemah atau sebagai pangkalan penyerangan dalam serangan balik, diantaranya adalah dengan mendirikan banyak gerai dan jaringan penjualan, pada tahun 2003 Honda telah memiliki jaringan penjualan sebanyak 1.001 gerai. Untuk pelayanan service AHM memiliki jaringan di 1.977 gerai dan 3.313 outlet khusus penjualan suku cadang.
- Pertahanan Aktif mendahului, Hal ini dilakukan oleh Honda dengan cara memperluas kapasitas produksi hingga melampaui permintaan pasar, sehingga lawan tidak berani memperluas kapasitasnya karena khawatir akan terjadi kondisi penawaran berlimpah. Pada saat sekarang kapasitas terpasang Honda mencapai 3 juta unit per tahun. Salah satu program Honda untuk membanjiri pasar dan menggenjot penjualan adalah dengan program kredit kepemilikan sepeda motor untuk PNS.
- Pertahanan serangan balik, Strategi serangan balik yang dilakukan oleh ATPM Honda di Indonesia untuk menghalau semakin meringseknya sepeda motor China adalah dengan memproduksi sepeda motor dengan harga jual lebih rendah namun tetap berkulitas baik. Adalah Honda Legenda yang saat itu di banderol di harga 9 jutaan kemudian dilanjutkan dengan supra Fit yang dibandrol di angka 10 jutaan.

• Memperluas pangsa pasar
- Keunggulan operasional, Honda sebagai market leader dan perusahaan yang sudah lama menguasai Indonesia dapat dengan mudah meningkatkan keunggulan operasionalnya, diantaranya dengan menekan biaya produksi sehingga kompetitif, memiliki nilai tambah bagi konsumen, dan dukungan suku cadang yang luas dan berkualitas.
- Kepemimpinan produk, untuk mencapai kepemimpinan produk Honda terus menerus melakukan pengembangan dan inovasi produk dan jasa yang dihasilkan.di jenis sepeda motor bebe, misalnya, paling tidak tiga kali Honda melakukan inovasi produk selama tahun 2007 hingga 2008, demikian juga di jenis kendaraan matik, dalam kurun waktu satu tahun melakukan inovasi produk hingga dua kali, di kelas motor sport tidak jauh berbeda, dalam 2 tahun terakhir Honda sudah dua kali merubah model pada New Honda Tigernya. Terakhir honda masuk kelas cross over dengan memproduksi Honda CS1.

Strategi Tigaraksa Lambungkan Produgen

1. Strategi Tigaraksa dilihat dari setiap unsur marketing mix (product, price, promotion, dan distribution) sebagai berikut :
a. Product (Produk)
Produgen memiliki tiga varian produk, yaitu Produgen Regular (untuk usia 19 – 50 tahun ke atas), Produgen Gold (untuk usia 50 tahun ke atas), dan Produgen Chocomax (untuk usia 7 – 12 tahun). Produgen Regular dan Produgen Gold ditawarkan dalam dua pilihan rasa yaitu rasa coklat dan vanila, dan juga ditawarkan dalam dua pilihan kemasan yaitu kemasan 900 g dan kemasan 600 g. Sedangkan untuk Produgen Chocomax hanya ditawarkan dalam satu pilihan rasa yaitu rasa coklat serta hanya satu pilihan kemasan. Walaupun sempat dipersepsikan berkualitas kurang baik pada awal peluncurannya (karena ditawarkan pada tingkat harga yang lebih rendah dari pemain lain), namun kualitas Produgen diklaim sebagai yang terbaik karena merupakan satu-satunya produk yang menggunakan 100% kalsium susu, yang harga bahan bakunya lebih mahal daripada kalsium yang digunakan pemain lain.
Tigaraksa juga melakukan improvisasi produk, salah satunya yaitu mengubah desain kemasan Produgen pada tahun 2002 karena dianggap kurang representatif. Pada kemasan baru Produgen, Tigaraksa menonjolkan kekuatan produk : menggunakan 100% kalsium susu. Namun tidak berhenti sampai disitu, Tigaraksa pada tahun 2003 kembali menyempurnakan desain kemasan Produgen dengan menampilkan gambar tulang belakang.
b. Price (Harga)
Produgen ditawarkan pada tingkat harga yang lebih rendah dari pemain lain. Produgen 600 ml ditawarkan dengan harga Rp 32 ribu, jika dibandingkan dengan harga yang ditawarkan pemain lain, maka Produgen relatif lebih terjangkau. Anlene 500 ml dibanderol dengan harga sekitar Rp 39 ribu, Calsimex 600 ml seharga Rp 35 ribu, dan Hi-Lo 500 ml ditawarkan dengan harga Rp 30-an ribu.
c. Promotion (Promosi)
Karena anggaran yang lebih kecil dari pemain lain, maka dalam memasarkan Produgen, Tigaraksa menerapkan pola komunikasi yang terintegrasi antara aktivitas above dan below the line. Aktivitas Above The Line (ATL) yang dilakukan seperti belanja iklan (walaupun tidak terlalu gencar, hanya Rp 6,85 miliar), kegiatan yang bertujuan untuk mengedukasi konsumen dan calon konsumen seperti menggelar seminar dan talk show yang temanya disesuaikan dengan perkembangan terbaru di bidang kesehatan tulang (baik yang dilakukan sendiri atau yang mereka sponsori), serta kampanye Strong Women Strong Bones yang dilakukan di 9 kota besar di Indonesia. Kegiatan Below The Line (BTL) yang berhubungan langsung dengan konsumen dan calon konsumen juga dilakukan, seperti program Bone Challenge Produgen, dimana Tigaraksa menyediakan alat untuk memeriksa tingkat kepadatan tulang.
d. Distribution (Distribusi)
Tigaraksa memiliki distribusi yang kuat dan berpengalaman (bergerak di bisnis distribusi sejak tahun 1967 dan pernah menjadi distributor Anlene), merupakan keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki pemain lain. Dengan strategi product availability, Tigaraksa langsung mengisi pasar dan dalam sekejap Produgen sudah tersedia di hampir semua saluran yang terjangkau kalangan menengah (target pasar utamanya) terutama modern market (yang memiliki tingkat turnover terbesar untuk kategori produk susu berkalsium tinggi).
2. Dasar segmentasi pasar yang dilakukan Tigaraksa adalah segmentasi demografi, dan variabel demografi yang digunakan adalah kelas sosial. Tigaraksa melihat adanya peluang yang belum tergarap oleh pemimpin pasar (Anlene) yaitu segmen menengah-bawah. Dari sisi harga, Anlene lebih ditujukan untuk kalangan menengah-atas, padahal segmen menengah-bawah juga merupakan pasar yang cukup potensial karena kalsium tidak hanya dibutuhkan oleh kalangan menengah-atas, tapi seluruh segmen. Produgen ditawarkan dengan harga yang relatif terjangkau namun memiliki mutu produk yang sama dan bahkan lebih baik karena menggunakan 100% kalsium susu.
3. Strategi target pasar yang dilakukan Tigaraksa adalah konsentrasi segmen tunggal (segmen pasar susu berkalsium tinggi untuk kelas menengah-bawah) yang terdiferensiasi (menawarkan produk untuk 3 rentang usia). Tigaraksa melihat bahwa walaupun pasar susu berkalsium tinggi masih tergolong kecil (5% - 7% dari total pasar susu bubuk), namun kategori tersebut menjanjikan potensi yang sangat besar karena seiring edukasi yang dilakukan, maka kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan tulang terus meningkat. Tigaraksa juga memiliki pengalaman mendistribusikan produk susu berkalsium tinggi (Anlene), dan dari kerjasama tersebut Tigaraksa memiliki inside information tentang besaran pasar, tingkat pertumbuhan, serta pelanggan produk susu tersebut. Informasi tersebut membuat Tigaraksa dapat menampilkan program yang tidak semahal Anlene tapi lebih efektif dan efisien, sehingga Produgen dapat ditawarkan dengan harga lebih murah dan target segmen pasar kelas menengah-bawah yang belum digarap oleh Anlene dapat dibidik. Selain itu Produgen ditawarkan untuk 3 rentang usia, yaitu anak-anak (Produgen Chocomax, susu berkalsium tinggi dengan rasa coklat yang lezat untuk usia 7 – 12 tahun), dewasa (Produgen Regular, susu berkalsium tinggi rendah lemak dengan pilihan rasa coklat dan vanila untuk usia 19 – 50 tahun), manula (Produgen Gold, susu berkalsium tinggi rendah lemak dengan pilihan rasa coklat dan vanila untuk usia 50 tahun ke atas). Diharapkan dengan tiga varian produk tersebut dapat memenuhi kebutuhan susu berkalsium tinggi untuk semua kelompok usia.
4. Produgen memiliki beberapa keunggulan potensial yaitu harga terjangkau, distribusi yang baik, dan menggunakan 100% kalsium susu yang lebih mudah diserap oleh tubuh. Namun Tigaraksa hanya menonjolkan penggunaan 100% kalsium susu sebagai keunggulan potensial yang dimiliki Produgen. Dalam mengkomunikasikan positioning Produgen sebagai susu untuk kesehatan tulang dan mengandung 100% kalsium susu, Tigaraksa melakukan inovasi desain kemasan yang menonjolkan tulang belakang.
5. Produgen menguasai 20% pangsa pasar susu berkalsium tinggi (posisi ke-2 di bawah Anlene), sebagai pengikut pasar (market follower) strategi bersaing yang diterapkan oleh Produgen adalah peniru (imitator) dimana Produgen meniru beberapa hal dari produk pesaing (mengadopsi susu berkalsium tinggi dan melakukan pemisahan varian berdasar usia). Namun Produgen mempertahankan beberapa diferensiasi, seperti : kandungan susu yang lebih baik (menggunakan 100% kalsium susu), ketersediaan produk di semua saluran yang terjangkau oleh target pasar, dan harga yang lebih murah.
6. Produgen sedang memasuki tahap pertumbuhan dimana penjualan tumbuh di atas rata-rata industri. Sejak awal peluncuran Produgen tumbuh hingga 40% per tahun, padahal pasar susu berkalsium tinggi “hanya” tumbuh 25%-30%. Walaupun tingkat turnover Produgen masih di bawah Anlene, namun Produgen tergolong cukup laris (di atas Calsimex dan Hi-Lo). Kebijakan strategi pemasaran yang dapat dilakukan Produgen dalam menghadapi persaingan dengan produk lain seperti : Anlene, Calsimex, dan Hi-Lo antara lain :
Meningkatkan kualitas produk, seperti : menambah kandungan gizi dalam susu (kandungan vitamin dan mineral lain), serta menambah ciri produk, seperti : bentuk kemasan yang unik.
Menambah model baru, seperti : mengeluarkan varian-varian rasa yang lebih banyak.
Memasuki segmen pasar baru, seperti : segmen remaja yang belum disentuh oleh Produgen.
Mengubah periklanan, seperti : meningkatkan belanja iklan serta membuat iklan yang mengajak konsumen untuk lebih memilih Produgen daripada produk pesaing.
7. Rencana pemasaran dan strategi yang dapat diimplementasikan terhadap Produgen dalam memanfaatkan relung pasar susu berkalsium tinggi sebagai berikut :
RENCANA PEMASARAN PRODUGEN
 Situasi pemasaran terkini
Pasar susu berkalsium tinggi masih tergolong kecil, 5%-7% dari total pasar susu bubuk, namun katergori ini menjanjikan potensi yang besar. Karena, seiring dengan edukasi yang dilakukan para pemain di kategori ini dan Perhimpunan Osteoporosis Indonesia (Perosi), kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan tulang terus meningkat. Hasil penelitian mengungkapkan bahwa 19,7% orang Indonesia beresiko menderita osteoporosis dimana perbandingan untuk wanita 1:3 sedangkan pria 1:5. Penguasaan pasar Produgen sekitar 20%, setiap tahun tumbuh di atas rata-rata industri. Sejak awal peluncuran, Produgen tumbuh sebesar 40% per tahun, padahal pasar susu berkalsium tinggi hanya tumbuh 25%-30%. Pemimpin pasar adalah Anlene, produk PT Fontera Brand Indonesia, pionir produk susu berkalsium tinggi. Pemain lain yaitu Calsimex (PT Frisian Flag Indonesia), Hi-Lo (PT Tropicana Slim Indonesia), Prolene, dan Neslte Omega. Tingkat turnover terbesar untuk produk ini berada di modern market.
 Analisis peluang
Peluang yang dimiliki Produgen : potensi pasar yang masih besar, pertumbuhan pasar modern yang menjadi tulang punggung yang tinggi dan segmen menengah-bawah yang belum digarap.
Ancaman yang dihadapi Produgen : inovasi-inovasi yang terus dilakukan oleh pesaing, dan kegiatan-kegiatan promosi (belanja iklan) yang dilakukan oleh pesaing.
Kekuatan yang dimiliki Produgen : jaringan distribusi yang kuat, pengalaman dalam mendistribusikan produk susu berkalsium tinggi, harga yang murah, kualitas yang lebih bagus dari pemain lain, dan rendahnya biaya untuk mengedukasi pasar.
Kelemahan yang dimiliki Produgen : anggaran promosi yang kecil.
 Tujuan pemasaran
Tujuan utama Produgen adalah menjadi pemimpin pasar (market leader) pada tahun 2008 dan penjualan Produgen tumbuh sebesar 30%.
 Strategi pemasaran
Rencana permainan Produgen :
 Pasar sasaran : segmen menengah-bawah
 Penempatan posisi : susu untuk kesehatan tulang dan mengandung 100% kalsium susu
 Lini produk : menambah produk untuk rentang usia remaja (12 – 19 tahun), menawarkan berbagai macam rasa (jambu, melon, cappuccino, dll).
 Harga : dipertahankan atau diturunkan agar dapat dijangkau pasar sasaran yaitu menengah-bawah.
 Outlet : selain di pasar modern, bisa juga ke toko-toko khusus yang berhubungan dengan kesehatan.
 Pelayanan : produk tersedia secara luas dan cepat.
 Promosi penjualan : meningkatkan belanja iklan, melakukan promosi below the line agar dapat langsung berhubungan dengan konsumen atau calon konsumen, membuat iklan agar konsumen lebih memilih Produgen dibanding produk lain, melakukan seminar dan talk show tentang kesehatan tulang.
 Penelitian dan pengembangan : menciptakan susu berkalsium aneka rasa (strawberi, melon, dll), membuat desain kemasan yang unik, dll.
 Program kegiatan
 Januari : melakukan iklan baik di media televisi maupun cetak, yang menonjolkan bahwa Produgen adalah susu untuk kesehatan tulang dan menggunakan 100% kalsium susu sehingga Produgen lebih layak untuk dipilih daripada produk pesaing.
 April : melakukan kerjasama dengan stasiun televisi dan departemen kesehatan untuk melakukan talk show secara rutin di televisi.
 Oktober : mendekati Hari Osteoporosis Nasional (22 Oktober), menyelenggaran seminar-seminar di beberapa kota besar dan scan tulang.
8. Tujuan promosi Produgen adalah agar lebih banyak masyarakat kelas menengah-bawah yang mengkonsumsi Produgen. Dalam melakukan promosi perlu dipertimbangkan besarnya dana yang dianggarkan, namun tidak menjamin bahwa dana promosi yang besar dapat meningkatkan penjualan. Oleh karena itu dalam membuat pesan harus kreatif agar mudah diingat oleh konsumen. Produgen memiliki keunggulan pada jaringan distribusi dan penggunaan 100% kalsium susu untuk kesehatan tulang, kedua hal tersebut dapat dijadikan pesan utama. Positioning statement yang dapat digunakan antara lain : “Ingin tulang sehat, minum PRODUGEN”; “Minum Produgen 2 kali sehari, osteoporosis langsung lari”; atau “PRODUGEN untuk tulang sehat, bisa diminum dimana saja”. Media iklan yang dapat dipilih adalah televisi, surat kabar – surat kabar lokal, personal selling, dan penawaran hadiah mengingat target yang dipilih adalah segmen menengah-bawah.

Materi Kuliah Manajemen Pemasaran

Buat rekan-rekan yang membutuhkan materi kuliah manajemen pemasaran, manajemen pemasaran lanjutan atau strategi pemasaran silahkan download di bagian materi kuliah di kiri atas blog ini...
Pada bagian pertama ada materi Brand positioning..ini terdiri dari satu file dalam bentuk PPT.jadi yang mo kuliah mengenai Brand Positioning tinggal colokin ke LCD aja...
dibagian kedua ada Kotler 2000...klo yang ini lengkap dari chapter 1 sampai dengan 22 dalam bentuk win.rar jadi setelah di unduh mesti di ekstrak dulu...bentuknya juga udah siap presentasi..
Di bagian tiga ada buku dari Lindell Philip Chew..ada sekitar 21 chapter..siap dalam bentuk PPT dan Ms.Word
Ada juga mengenai STP (Segmentation, Targeting, Positioning) klo ini ngga terlalu banyak...ada 4 file..Kemudian pada kolom pemasaran jasa anda juga bisa mengunduh materi tentang pemasaran produk jasa..cuma 1 file PPT. Pada Menu strategi Pemasaran terdapat chapter 1 sampai dengan 7...semua dalam bentuk file power point..
silahkan bagi yang membutuhkan disedot aja...gratis..jangan lupa mesti di ekstrak dulu..
Bagi mahasiswa saya yang mengambil MK. Manajeman Pemasaran Lanjutan...buat materi sampai dengan UTS cukut download Philip Kothler sama Brand positioning...Pelajari mengenai Branding, Positioning, targeting, dan Strategi pemasaran pada Siklus Hidup Produk/Product Life Cycle...Selamat ujian...

Bila kacamata kita berbeda
Leaders began the transformation by first getting the right people on the bus (and the wrong people off the bus). “Who” question came before “what” decisions - before vision, strategy, organization structure, and tactics. Jim Collins

Sungguh mengejutkan analisa dan temuan Jim Collins dalam bukunya Good to Great yang monumental. Dari kacamata Great Leaders, proses transformasi dimulai bukan dari perumusan misi, visi dan strategi lalu struktur – atau kotak posisi yang berisi job description (Jobdesc) tapi dimulai dari People Description (PD).
Ini yang tak biasa dilakukan. People biasanya dicari setelah visi, misi dan strategi tranformasi ditetapkan. Pertanyaan yang sudah standar : “Siapa yang bisa mengawaki proses transformasi yang seperti kita rencanakan ini ?”. “Siapa yang cocok dengan program transformasi yang sudah disusun ini ? Artinya, menyitir Jim Collin, First What then Who.
Bila “What” lebih dulu dari “Who” dan “What” dijadikan Key Dimension atau Key Performance Indicator maka Leader yang dipilih akan kehilangan kreativitasnya. Ia dipasung oleh Jobdesc dan harus mengadaptasinya dengan sepenuh hati kalau tidak mau dianggap tidak cocok dengan apa yang dibutuhkan. Leader yang terpasung ini akan melaksanakan tugas karena tugas (duty for the sake of the job) bukan berdasarkan karakter, kepribadian dan pemikirannya sendiri.
Pasungan Jobdesc dan ketatnya KPI (Key Performance Indicator) yang ditambah dengan Key Strategic Measures akan memunculkan leader yang memimpin hanya dengan head dan hand dengan hanya sedikit menggunakan heart-nya. Dia akan terus berupaya menjadi sama dengan ‘kolega’, sama dengan mereka dan sama dengan yang lain. Kalau perasaan menjad ’sama’ telah mendiami hati leader baru, tak mungkin ia melakukan gebrakan yang membuat transformasi yang sebenarnya dibutuhkan oleh organisasi.
Pasungan ”What” then ”Who” inilah yang menyebabkan stagnasi organisasi. Visi dan pembaruan berjalan lambat. Tidak ada lompatan baru. Jangankan Blue Ocean Strategy, red ocean strategy pun sering menjadi tercecer di belakang. Akibatnya muncul perusahaan yang tidak sehat. Ia sehat karena diberikan dukungan peraturan pemerintah untuk memonolopi atau oligopoli.
Tirani ”What” inilah yang sayangnya sering dijadikan senjata pamungkas para praktisi HRD dalam mengevaluasi kinerja para leader. Tentunya bukan hal yang salah, hanya kalau ’what’ sudah menjadi ‘the name of the game’, who hanya akan jadi score-nya. Permainan beralih dari keberanian untuk tampil beda menjadi ‘seirama, serupa, sejalan’ dengan kita-kita.

Jim Collins menyadari bahwa tirani ’what’ lah yang membuat perusahaan yang ’good’ sulit beranjak ke arah ’great’. Bahkan dengan tajam ia berani berkata ’good is the enemy of great’.
Dalam konteks transformasi inilah proses pemilihan leader harus diubah dari pakem yang biasa. First ’who” then ’what”. Carilah orang yang paling berkompeten melakukan tansformasi. Artinya seorang transformator. People descriptionnya menjadi sangat jelas. Keberanian melakukan transformasi. Kemauan untuk melakukan perubahan total. Dari kepompong menjadi kupu-kupu. Berani mengganti sejarah lama yang tak perlu dipertahankan karena menghambat proses transformasi. Berani mengganti pakem, paradigma dan aksioma lama yang menjadi barang keramat. Ia tidak boleh menoleh ke belakang. Ia harus berani membuat sejarah dan bukan bagian dari sejarah.
Masalah timbul kalau HRD justru merupakan orang atau bagian yang suka mempertahankan budaya lama, kultur lama dan sejarah lama. Tak mungkin bagian rekrutmen atau pimpinan HRD mampu mencari orang yang dibutuhkan sebagai tranformator kalau ia mencari yang sealiran atau karakter yang selama ini dikuasainya. Akan ada konflik batin yang berat. Mencari orang yang akan men’destroy’ legacy yang selama ini mereka ikut bangun. Apakah siap menjadi partner seorang CEO baru yang justru dicari yang berbeda dengan ’kita’?